Evaluación de Estrategia Tecnológica
La mayoría de las organizaciones invierte en tecnología sin poder explicar qué objetivo del negocio sostiene cada peso. Evaluamos la alineación entre su estrategia de negocio y su portafolio tecnológico, y construimos la hoja de ruta de inversión para los próximos 12 a 36 meses.
El assessment revisa qué objetivos persigue el negocio, qué capacidades tecnológicas los sostienen hoy y dónde está el desajuste. Traduce ese desajuste a una hoja de ruta de inversión priorizada, alineada con las áreas de negocio y con un caso económico por iniciativa. No es un inventario de sistemas: es una evaluación de alineación.
Sepa qué sostiene cada inversión
Cada peso del presupuesto tecnológico atado a un objetivo del negocio, o identificado como gasto sin destino claro.
Ordene el portafolio
Qué mantener, qué modernizar, qué retirar y qué construir, con criterio y no por urgencia.
Defienda el presupuesto
Un argumento con cifras para sustentar la inversión ante la dirección y la junta.
Uno levanta y traza la ruta. El otro la ejecuta.
Son dos servicios distintos y conviene saber cuál necesita antes de contratar. El assessment hace el primer levantamiento de información, construye la hoja de ruta y la alinea con las áreas de negocio. La práctica de consultoría ejecuta esa hoja de ruta.
Assessment de Estrategia Tecnológica — esta página
Levanta, traza y alinea. Levanta objetivos de negocio, capacidades actuales y portafolio; mide la brecha de alineación; construye la hoja de ruta de inversión y la acuerda con las áreas. Dura entre dos y cuatro semanas según el tamaño de la organización. No implementa, no configura y no opera nada.
Práctica de Consultoría Estratégica — ejecución
Ejecuta la hoja de ruta. Toma la hoja de ruta y la lleva a la práctica: diseño de la arquitectura objetivo, definición del portafolio, acompañamiento en la ejecución y gobierno de las iniciativas. Sirve igual si ya tiene una hoja de ruta propia.
Ocho frentes, evaluados uno por uno.
La desalineación no se concentra en un solo lugar. Revisamos cada frente con la misma profundidad y lo calificamos por nivel de madurez, para que el resultado se pueda comparar consigo mismo el año siguiente.
Objetivos de negocio
Qué persigue la organización a 12–36 meses y qué de eso depende de una capacidad tecnológica.
Portafolio de aplicaciones
Qué sistemas existen, qué proceso sostiene cada uno y cuáles se solapan entre sí.
Arquitectura objetivo
Hacia dónde debería moverse la plataforma para sostener lo que el negocio quiere hacer.
Gobierno de TI
Cómo se deciden y se priorizan las inversiones, y quién responde por el resultado.
Presupuesto y costo
Dónde se va el gasto, qué es operación y qué es inversión, y qué retorno se está midiendo.
Capacidades del equipo
Qué sabe hacer el equipo interno, qué se terceriza y dónde está la dependencia crítica.
Datos y decisiones
Qué información sostiene las decisiones del negocio y cuánto se puede confiar en ella.
Riesgo y continuidad
Qué tan expuesta queda la operación ante una falla, un incidente o la salida de un proveedor.
Seis fases, sin interrumpir la operación.
El assessment se apoya en entrevistas, revisión del portafolio y análisis documental. No hay intervención sobre sus sistemas en ningún momento.
Alcance y preparación
Definimos qué unidades, procesos y sistemas entran, y acordamos los accesos necesarios a documentación.
Entrevistas con negocio
Con la dirección y los responsables de área, para entender qué se espera de la tecnología.
Levantamiento del portafolio
Inventario de sistemas, contratos, costos y dependencias, contrastado con lo que se dijo en las entrevistas.
Análisis de brechas
Comparación contra COBIT, ISO/IEC 38500 y TOGAF, capacidad por capacidad.
Caso económico
Cada iniciativa con esfuerzo, costo estimado y el objetivo de negocio que sostiene.
Alineación con el negocio
Presentación de la hoja de ruta con la dirección y las áreas, para que las prioridades queden acordadas y no impuestas por TI.
Contra qué se compara su madurez.
La evaluación no se apoya en el criterio del consultor de turno ni en el catálogo de un fabricante, sino en marcos públicos y auditables que su equipo puede consultar y su auditor reconocer. La estrategia se aterriza al contexto donde va a ejecutarse: presupuestos en pesos, ciclos de aprobación y disponibilidad de talento en Colombia y México.
COBIT 2019
Marco de evaluación. Gobierno y gestión de TI. Ordena la calificación de madurez por objetivo de gobierno.
ISO/IEC 38500
Marco de evaluación. El estándar de gobierno corporativo de TI: quién decide, con qué criterio y ante quién responde.
TOGAF
Guía de arquitectura. Estructura la arquitectura objetivo y el análisis de brecha entre lo que hay y lo que se necesita.
IT4IT
Guía de cadena de valor. Ordena el portafolio por el flujo que va de la estrategia a la operación, no por tecnología.
ITIL 4
Guía de servicio. Sirve para evaluar cómo se entrega y se sostiene lo que ya está en producción.
PMI
Guía de portafolio. Criterios de priorización y gestión del portafolio de iniciativas que sale de la hoja de ruta.
Los marcos son públicos y verificables: cualquiera de su equipo puede consultarlos y contrastar la calificación que entregamos. Esa es la diferencia entre una evaluación auditable y una opinión.
Lo que cuesta invertir sin una ruta.
Ninguno de estos riesgos se manifiesta en un trimestre. Todos se acumulan hasta que el presupuesto del año siguiente ya no alcanza para corregirlos.
Inversión sin destino
Se compra tecnología por urgencia o por moda, y nadie puede explicar qué objetivo sostiene.
Portafolio solapado
Varios sistemas hacen lo mismo, se pagan tres licencias y ninguna área quiere ceder la suya.
Deuda técnica silenciosa
Lo que se pospone cada año se vuelve más caro, hasta que bloquea una iniciativa del negocio.
Decisiones sin dueño
Sin gobierno, la prioridad la fija quien más presiona, no quien más valor genera.
Dependencia de proveedores
El conocimiento y el control quedan fuera, y cambiar de proveedor se vuelve inviable.
Presupuesto indefendible
Llega el comité y la inversión en tecnología no se puede sustentar con cifras.
Lo que le cuesta en tiempo, dicho antes.
Un assessment que no dice qué compromiso pide termina retrasándose. Esto es lo que necesitamos de su lado para entregarlo en plazo.
Dos a cuatro semanas
Dos semanas en organizaciones de hasta 50 empleados; cuatro entre 51 y 300. El plazo se acuerda antes de empezar.
Entrevistas acordadas
Sesiones con la dirección, los responsables de área y el equipo de TI, agendadas al inicio del proyecto.
Accesos de solo lectura
Consultas a las plataformas y a la documentación existente. En ningún momento se modifica una configuración.
Un punto de contacto
Una persona que coordine agendas y accesos. Es el factor que más afecta el cumplimiento del plazo.
Documentación que ya exista
Presupuesto de TI, inventario de sistemas, contratos vigentes y planes previos, en el estado en que estén.
Una sesión de cierre
La presentación de resultados con la dirección y las áreas involucradas, donde se acuerdan las prioridades de la hoja de ruta.
Cuándo tiene sentido y cuándo no.
Tiene sentido si…
Su organización va a definir presupuesto tecnológico para el próximo ciclo; sospecha que invierte en sistemas que se solapan; necesita sustentar la inversión ante la junta; o entra en una etapa de crecimiento y no sabe si la plataforma actual la sostiene.
Probablemente no si…
Ya tiene la hoja de ruta definida y lo que busca es ejecutarla: vaya directo a Consultoría Estratégica. O si el problema es la operación del día a día y no la dirección: eso lo mide el Assessment de Madurez de TI.
Lo que gana con el assessment.
Inversión con destino
Cada iniciativa atada a un objetivo del negocio, no a una preferencia técnica.
Portafolio ordenado
Qué mantener, modernizar, retirar y construir, con criterio explícito.
Hoja de ruta defendible
Un plan a 12–36 meses con costo estimado y valor esperado por iniciativa.
Gobierno más claro
Quién decide, con qué criterio y con qué información.
Menos sorpresas presupuestales
El costo de la deuda técnica y de los contratos deja de aparecer a mitad de año.
Alineación real
Las prioridades quedan acordadas con las áreas, no comunicadas después.
Por qué esta evaluación y no un inventario.
La diferencia no está en listar sistemas: está en traducir la brecha entre negocio y tecnología a decisiones que la dirección pueda tomar y financiar.
Evaluación, no inventario
Un listado de sistemas no dice si sostienen la estrategia. La alineación se mide contra objetivos del negocio.
Marcos reconocidos
La comparación es contra COBIT, ISO/IEC 38500 y TOGAF, no contra la opinión del consultor de turno.
Lenguaje de negocio
Cada brecha con su costo de no actuar y el objetivo que pone en riesgo, en términos que la dirección entiende.
Independencia de fabricante
La hoja de ruta no está condicionada por lo que nos convenga vender después.
Sin interrumpir la operación
Entrevistas y revisión documental. Ninguna intervención sobre sistemas productivos.
Continuidad con la ejecución
Si decide delegar, la hoja de ruta conecta con Consultoría Estratégica y PETI sin volver a levantar todo.
As-Is, To-Be y el plan para pasar de uno al otro.
Todo assessment cierra con la misma estructura, sin importar la práctica: dónde está hoy, dónde debe estar, qué separa a los dos estados y en qué orden se cierra esa distancia.
Estado actual — As-Is
El punto de partida levantado con evidencia, no declarado en una entrevista: qué hay, cómo opera y qué tan lejos está de lo que el negocio necesita.
Estado objetivo — To-Be
Adónde debe llegar la organización, definido con las áreas de negocio y no impuesto por el consultor. Es el criterio contra el que se mide todo lo demás.
Análisis de brechas
Cada diferencia entre el As-Is y el To-Be, con todo lo necesario para cerrarla: tecnología, procesos, personas, gobierno y presupuesto. Ninguna brecha queda enunciada sin lo que exige.
Matriz de riesgos
Cada brecha calificada por probabilidad e impacto en el negocio, para que la prioridad no dependa de quién insista más sino de lo que cuesta no cerrarla.
Plan de trabajo
La secuencia concreta para alcanzar el To-Be: qué se hace primero, de qué depende, cuánto esfuerzo toma y quién debería responder por cada frente.
Alineación con el negocio
El plan se presenta y se acuerda con las áreas involucradas. Una hoja de ruta que solo firma TI no sobrevive al primer trimestre.
Cómo está estructurado lo que recibe.
El entregable central es un informe con una estructura fija, pensada para que la dirección lea las primeras páginas y el equipo técnico trabaje con el resto.
Resumen ejecutivo
Dos páginas: nivel de alineación, las tres brechas que más pesan y qué decisión pide cada una.
Madurez por frente
Calificación de los ocho frentes con la brecha explícita frente a COBIT e ISO/IEC 38500.
Mapa del portafolio
Sistemas, procesos que sostienen, costo y solapamientos, con la evidencia detrás.
Arquitectura objetivo
Hacia dónde debe moverse la plataforma y qué la separa de donde está hoy.
Hoja de ruta de inversión
Iniciativas priorizadas a 12–36 meses, con esfuerzo, costo estimado y valor esperado.
Acciones inmediatas
Lo que se puede corregir o retirar sin proyecto ni presupuesto adicional.
Qué recibe al finalizar.
- Estado actual (As-Is): alineación entre la estrategia de negocio y el portafolio tecnológico, con calificación por cada uno de los ocho frentes.
- Inventario del portafolio de aplicaciones con costo, proceso soportado y solapamientos.
- Estado objetivo (To-Be): arquitectura y portafolio destino, definidos y acordados con las áreas de negocio.
- Análisis de brechas entre el As-Is y el To-Be, con cada brecha, su evidencia y todo lo necesario para cerrarla: tecnología, procesos, personas, gobierno y presupuesto.
- Matriz de riesgos: cada brecha calificada por probabilidad e impacto en el negocio, con el costo de no cerrarla.
- Plan de trabajo para alcanzar el To-Be: iniciativas priorizadas a 12–36 meses, con secuencia, dependencias y responsable sugerido.
- Caso económico por iniciativa, con esfuerzo y valor esperado.
- Recomendaciones de gobierno: quién decide y con qué criterio.
- Acciones de impacto inmediato, ejecutables sin presupuesto adicional.
- Presentación ejecutiva para comité y dirección.
- Sesión de alineación con las áreas de negocio involucradas.
Sobre el Assessment de Estrategia Tecnológica.
¿Qué evalúan exactamente?+
¿En qué se diferencia de la consultoría estratégica?+
¿Es lo mismo que un PETI?+
¿Interrumpe la operación?+
¿Quién debe participar de nuestro lado?+
¿Sirve si ya tenemos un plan de TI?+
¿Qué horizonte cubre la hoja de ruta?+
¿Con qué frecuencia debería repetirlo?+
Sepa qué sostiene cada peso que invierte en tecnología.
Agende su Assessment de Estrategia Tecnológica y obtenga una hoja de ruta de inversión priorizada, con caso económico por iniciativa y acordada con las áreas de negocio.
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